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Medicina 3.0
La estructura del sistema de salud ecuatoriano y la lentitud de los procesos
Miércoles, 22 de marzo de 2017, a las 21:56
* Dr. David Cabrera Vásconez, especialista en Administración de Salud y Seguros
Hace casi ya 5 años, a través del Registro Oficial del 30 de marzo de 2012 y mediante Acuerdo Ministerial 1034 el entonces Ministro de Salud, David Chiriboga puso en marcha el "Estatuto por Procesos del Ministerio de Salud Pública”.
Desde entonces, ha pasado mucha agua bajo el puente y hemos visto como en varios niveles de intervención, el MSP se ha vuelto un obeso y lento ente de acción y ejecución en algunas de sus tareas.
Obeso porque para su ejercicio, cuenta con 2 viceministerios, 5 subsecretarías, 5 coordinaciones generales y aunque suene increíble y usted no lo crea, tiene 41 direcciones nacionales (Información en la web del MSP descargada en marzo 2017). Algunas de estas direcciones tienen nombres pintorescos o al menos llaman la atención como la de “secretaría general” o la de “imagen y prensa”.
Cuando cualquier entidad, sea esta pública o privada tiene tantas cabezas de reporte, niveles de estrategia y niveles de ejecución se crea lo que comúnmente en el sector empresarial se llama cabeza de medusa, en la que una persona interna debe reportar a uno o más jefes y/o debe depender de uno o más jefes para diseñar un papel, proyecto o ponerlo en marcha generando esperas excesivas, cuellos de botella y tiempos muertos con costo oculto implícito.
Esto imposibilita a que exista una rápida actuación en temas por ejemplo de stakeholders importantes para todo el sistema como son empresas farmacéuticas, medicina prepagada, proveedores de equipos e insumos y lo más dramático es que hace que se pierda el foco de control directo de las unidades que son las ejecutoras del día a día de la atención con el paciente.
La tecnología tiene que ser un aliado de cualquier empresa pública o privada y debe ayudar a descongestionar procesos de primero, segundo o tercer orden para que estos sean más rápidos en función de la satisfacción del usuario y su salud general. Una estructura obesa, se vuelve lenta y al final los discursos se vuelven emblemáticos y teóricos en decir cosas similares a “cuidamos la calidad, la seguridad…etcétera, etcétera, etcétera”.
El gobierno entrante deberá hacer una revisión inmediata sobre esta estructura dando prioridad a que los procesos sean más ágiles para los pacientes, médicos y resto de participantes del sistema nacional de salud tanto internos como externos.
La revisión no necesariamente implica suprimir cargos (aunque viendo lo holgado del MSP probablemente no sea sólo necesaria sino urgente), sino que debe estar enfocada en que el reporte sea basado en indicadores operacionales numéricos que justifiquen la gestión diaria de cada una de esas cabezas que se encuentra con cargos de libre remoción. Probablemente incluso se requiera rediseñar los cargos con nuevos niveles de responsabilidad.
Tarea dura para un nuevo gobierno, pero necesaria también.
En este punto y viendo lo inverosímil que me resulta entender una estructura tan grande y compleja recuerdo las palabras de un jefe que solía decir “las estructuras generan y modifican comportamientos”.
En ese punto, tenía toda la razón.
Hace casi ya 5 años, a través del Registro Oficial del 30 de marzo de 2012 y mediante Acuerdo Ministerial 1034 el entonces Ministro de Salud, David Chiriboga puso en marcha el "Estatuto por Procesos del Ministerio de Salud Pública”.
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Obeso porque para su ejercicio, cuenta con 2 viceministerios, 5 subsecretarías, 5 coordinaciones generales y aunque suene increíble y usted no lo crea, tiene 41 direcciones nacionales (Información en la web del MSP descargada en marzo 2017). Algunas de estas direcciones tienen nombres pintorescos o al menos llaman la atención como la de “secretaría general” o la de “imagen y prensa”.
Cuando cualquier entidad, sea esta pública o privada tiene tantas cabezas de reporte, niveles de estrategia y niveles de ejecución se crea lo que comúnmente en el sector empresarial se llama cabeza de medusa, en la que una persona interna debe reportar a uno o más jefes y/o debe depender de uno o más jefes para diseñar un papel, proyecto o ponerlo en marcha generando esperas excesivas, cuellos de botella y tiempos muertos con costo oculto implícito.
Esto imposibilita a que exista una rápida actuación en temas por ejemplo de stakeholders importantes para todo el sistema como son empresas farmacéuticas, medicina prepagada, proveedores de equipos e insumos y lo más dramático es que hace que se pierda el foco de control directo de las unidades que son las ejecutoras del día a día de la atención con el paciente.
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